TQA,Uncategorized

ค่านิยมหลัก, แนวคิด ที่องค์กรควรเป็น ???

หลังจากเมื่อวันก่อนผมได้พูดถึง เริ่มต้นเส้นทางสู่ TQA (Thailand Quality Award) จากการได้ไปอบรม TQA Criteria มา แล้วทิ้งท้ายไว้นิดนึงว่า ในการอบรมวันแรก สิ่งที่ผมรู้สึกว่าน่าสนใจที่สุด คือหัวข้อ “ค่านิยมหลัก และแนวคิด” ของ TQA แต่หลังจากที่อาจารย์สอน และให้มุมมองแล้ว ผมกลับคิดว่า หลักคิดนี้น่าจะเป็นหลักคิดที่องค์กรทุกองค์กร ควรจะมีมากกว่า เพียงแต่ด้วยบริบทขององคกรแล้ว จะจัดลำดับความสำคัญอะไรขึ้นมาก่อนหลัง ก็ขึ้นอยู่กับองค์กรนั้น ๆ ว่าแล้วผมก็ขออนุญาตพาเข้าไปสู่ค่านิยมหลัก และแนวคิด 11 ข้อ ที่ส่านี้เลยก็แล้วกันนะครับ25b22b1

ที่มา https://media.licdn.com/mpr/mpr/p/1/005/06e/356/25b22b1.jpg

มุมมองในเชิงระบบ (Systems Perspective)

อาจารย์บอกว่าเรื่องนี้เป็นเรื่องสำคัญมากของอค์กร จึง๔ุกวางไว้เป็นเรื่องแรก … ตอนที่ผมได้อ่านข้อความภาษาไทยครั้งแรก ผมนึกถึง System Thinking ไปซะก่อน แล้วก็คิดไปต่อถึงว่า องค์กรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ก็ต้องมีวิธีคิด มีขั้นตอนการทำงาน ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็น Process Procedure ซึ่งเป็นระบบ ระเบียบอยู่แล้ว แต่สิ่งที่อาจารย์ให้แนวคิด คือจริง ๆ แล้ว System Perspective ที่ว่านี้ให้คิดถึงว่าทุกอย่าง ที่เราทำ ที่เราสร้างให้มีที่มาที่ไป มีข้อมูลในการตัดสินใจ แล้วมองในภาพรวม ไม่ใช่มองแค่ Process ตัวเอง มองแค่งานของตัวเอง ซึงอาจารย์มีการแยกคำออกมาเป็น 2 คำ คือ Work System (มองทั้งองค์กร มองภาพรวมการเชื่อมต่อกันในแต่หน่วยงาน) และ Work Process (มองภาพเล็ก มองเรื่องขั้นตอนภายใน) เพราะฉะนั้นแต่ละคนควรรู้ว่างานของเรา (Work Process) อยู่ในส่วนไหนขององค์กร (Work System) ใครคือลูกค้าของท่าน หรือท่านคือลูกค้าของใคร ให้มองเป็น Value Chain ไม่ได้มองแค่ Supply Chain (สำหรับผมคงต้องทำความเข้าใจ 2 คำนี้เพิ่ม) การมองภาพรวมนี้ ยังหมายรวมถึง การวัดความสำเร็จของงานในแต่ละส่วนงาน ความจะสอดคล้องกับทิศทางองค์กรในภาพใหญ่ ไม่ใช่สร้างตัววัดออกมาตามสิ่งที่ตัวเองจะทำ ไม่ได้เกี่ยวข้ออะไรกับทิศทางขององค์กรเลย (อาจารย์บอกว่าแบบนี้มัน กบฐ ดี ๆ เลย องค์กรจะไปทางนี้ แต่กูไม่สนกูจะไปทางนั้น)

การนำองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์ (Visionary Leadership)

“ถ้าองค์กรไม่ฝัน ผู้นำไม่ฝัน อย่าไปฝันว่าทุกคนจะมีความฝัน” องค์กรในปัจจุบันมีความท้าทายในการที่จะต้อง สร้างผลงานให้กับลูกค้ามากกว่าที่ลูกค้าคาดหวังไว้ ซึ่งส่วนสำคัญในการนำองค์กรให้ไปในแนวทางนั้น ผู้นำองค์กรจำเป็นต้องมีการกำหนดทิศทางที่ดี ตัวผู้นำต้องรู้จักที่จะฝันก่อน แต่ก็ไม่ใช่แค่เอาแต่ฝันไปวัน ๆ ผู้นำจำเป็นที่จะต้องนำองค์กรไปให้ถึงฝันนั้นได้ด้วย ไม่ใช่ “ข้างบนเกียร์วาง ข้างล่างล้อฟรี” แต่การมีวิสัยทัศน์หรือฝันที่ดีเพียงอย่างเดียวไม่พอ Step ต่อจากมีฝันแล้ว ต้องสามารถลงมานำ (ใช้คำว่าลงมานำนะครับ ไม่ใช่นั่งดูอยู่บนหอคอยงาช้างแล้วสั่ง ๆ ๆ ๆ) ใช้การสื่อสารเพื่อให้ทุกคน เข้าใจ จดจำ และร่วมรู้สึกไปกับมันได้ แน่นอนการที่จะสื่อสารวิสัยทัศน์ ให้กับบุคลากรในองค์กรก็ก็สามารถทำได้หลายเป้าประสงค์ บางองค์กรก็ทำแค่เพื่อ “รับรู้ รับฟัง เข้าใจ” ไล่แปะป้ายตามลิฟท์ ตามทางเดิน แขวนเพดาน แบบนี้ก็ทำได้ครับแต่ ก็ต้องดูว่านอกจากทางนี้ยังมีทางอื่น ๆ อีกไหม จนขนาดอาจารย์แซวว่า คนที่สามารถท่องวิสัยทัศน์องค์กรได้แม่นที่สุด คือลิฟท์ เพราะต้องเห็นมันอยู่ทุกวัน

สิ่งสำคัญในการนำองค์กรไปอย่างมีวิสัยทัศน์ คือใช้ช่องทางการสื่อสารวิสัยทัศน์ให้สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง เช่นการสร้างแผนกลยุทธ์ให้ล้อกับวิสัยทัศน์ การสร้างตัววัดต่าง ๆ ทั้งในระดับปู่ KPI (Corp KPI), พ่อ KPI (Department KPI) รวมไปถึง ลูก KPI อย่างเช่นการสร้าง Personal Score Card (มันคืออะไรนะ) ซึ่งการที่มันเป็นปู่ พ่อ และลูก มันคือต้องมี DNA เดียวกัน มีลักษณะเหมือนกันล้อกัน และไปในทิศทางเดียวกันด้วย ซึ่งต้องไม่ลืมว่าตัววัดและประเมิณผลต่อละตัวนอกจากจะต้องล้อกันแล้ว คนที่นำไปปฏิบัติเองก็ควรจะรู้ด้วยว่าสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ สิ่งที่ตัวเองถูกวัดอยู่มันไปส่งผลในภพรวมขององค์กรอย่างไร ผ่าน พ่อ หรือปู่ KPI ตัวไหน แล้วจึงใช้ผลจากการดำเนินการในระดับต่าง ๆ มาปรับปรุง กระบวนการทำงานเพื่อให้ไปยังทิศทางที่กำหนดได้อย่างถูกต้อง

ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า (Customer-Focus Excellence)

ส่วนตัวแล้วผมรู้สึกว่าอันนี้ดูจะเป็นเรื่่องปกติอยู่แล้วที่เราต้องคิด เพราะแน่นอนว่าองค์กรทุกองค์กรถูกสร้างมาเพื่อตอบสนองลูกค้าไม่ทางใดก็ทางนึง การมุ่งเน้นที่ลูกค้าก็ดูน่าจะปกติ สิ่งที่อาจารย์เสริมมาอีกเรื่องก็คือ ความต้องการของลูกค้าแบ่งออกเป็น Need (ความต้องการพื้นฐานที่ต้องมี เช่น ความถูกต้องของระบบธนาคาร) – Want (ความประทับใจ เช่นรวดเร็ว ไม่ต้องกรอกเอกสารเอง) – Expectation (Customer Delight/ Customer Engagement อันหลังสุดนี่ประมาณ เอาล่ามบุคลิกภาพดี ๆ มาประกบตลอดการใช้บริการ ในบางโรงพยาบาล) และสิ่งสำคัญที่เน้นย้ำคือ  กฏเหล้ก 2 เรื่อง

  • Customization ไม่ใช่ One size fit All : จริง ๆ ผมเองก็มีความคิดผิด ๆ เรื่องเกี่ยวกับ Customization อยู่พอสมควร อย่างที่ผมเล่าไปใน Blog ที่แล้วว่า ผมไม่เห็นด้วยกับการที่ทุกหน่วยงานใช้ Process เดียวกัน เพราะทุก ๆ หน่วยงานย่อมมี Characteristic มีปัญหาที่ต้องเผชิญ มีกลุ่มลูกค้า มีการใช้ Technology ที่ไม่เหมือนกัน เพราะฉะนั้น Process และแนวคิดในการทำงาน ย่อมต้อง Customize เอาตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งสำหรับอาจารย์แล้วแบบนี้ไม่เรียก Customize แบบนี้เรียกว่า ลูกทุ่ง ต่างคนต่างไป ต่างคนต่างทำ ซึ่งยากต่อการบริหารจัดการในภาพรวม คำว่า Customization ของอาจารย์อยู่ระหว่าง แนวคิดของผมกับ on size fit all ตรงที่ การ Segment กลุ่มของลูกค้าออกเป็นกลุ่ม ๆ แล้วตอบสนองความต้องการในแต่ละกลุ่มไม่เหมือนกัน ถ้ามีกำลังจำกัด ก็ Focus Group ให้ความสำคัญในแต่ละกลุ่มไม่เท่ากัน (ย้ำตอบสนองแต่ละกลุ่ม ไม่เหมือนกัน ไม่ใช่ตอบสนองแต่ละคนไม่เหมือนกัน)
  • Market In ไม่ใช่ Product Out : เพื่อให้เราสามารถสร้างสินค้าและบริการให้ตรงใจกับลูกค้ามากที่สุด ก่อนที่เราจะลงทุนผลิตอะไรออกไป เราต้องคิดก่อน ว่าลูกค้าคือใคร อยากได้อะไร เพื่อแก้ปัญหาอะไร (Market In) ไม่ใช่ลงทุนสร้างทุกอย่างออกมาในแบบที่เราคิดแล้วจึงค่อยมาประเมิณว่าใครจะใช้สินค้าและบริการนั้น ๆ ไม่มองแค่ว่าลูกค้าที่เข้ามาเป็นผู้รับบริการจากสิ่งที่เราสร้างไว้อย่างเดียว (Product Out) มาถึงตรงนี้มีคำถามประมาณว่า แล้ว Steve Job หล่ะสร้าง สินค้าหรือบริการแบบไหน ผมจำ Detail ไม่ได้ แต่สิ่งสำคัญคือ ถึงแม้จะเป็น Product Out แต่ Steve ก็ฟังเสียงลูกค้าอยู่ ถึงแม้ว่าเขาจะคิดนำลูกค้าไปหลายขุมแล้วก็ตาม มีคำพูดอันนึงที่ได้ยินคือ  Latent Need แล้วก็อะไรประมาณว่า ความต้องการที่ลูกค้าก็อธิบายไม่ได้ (คงต้องไปหาอ่านเพิ่มแล้ว)

การให้ความสำคัญกับบุคลากร (Valuing People)

“งานได้ผล คนเป็นสุข” ถึงแม้ว่าในประโยคนี้จะมี “งานได้ผล” ขึ้นมาก่อน “คนเป็นสุข” ก็ตาม (คนเป็นสุขแต่งานไม่ออกก็ไม่ไหวนะ) แต่สิ่งที่สำคัญในการดำเนินองค์กรให้เป็นองค์กรที่ดีย่อมไม่พ้นเรื่องการดูแลบุคลากร การให้ความสำคัญกับการพัฒนาคน ในมุมมองนี้การบริหารงานบุคคลนี้ อย่าให้เกิดการบริหารจัดการแบบเหมาโหล เหมาเข่ง ทุกคนได้เงินเดือนเท่ากันหมด ได้สวัสดิการเท่ากัน/เหมือนกันหมด เพราะคนแต่ละกลุ่มก็ย่อมมีความคิด ความจำเป็น และพื้นฐานไม่เหมือนกัน สิ่งจำเป็นคือการแบ่งกลุ่มของบุคลากร (Segmentation) และการให้ความสำคัญกับการหาแนวทางในการพัฒนาบุคลากรในแต่ละกลุ่มนั้น เพื่อตอบโจทย์ของทั้งองค์กรด้วย

การเรียนรู้ระดับองค์กร และความคล่องตัว (Organizational Learning and Agility)

ในองค์กรต่าง ๆ ส่วนมากจะให้ความสำคัญกับการเรียนรู้ โดยการส่งคนไปอบรมนุ่นนี่นั่น อยู่แล้ว ซึ่งส่วนนั้นเป็นเพียง Personal Learning ซึ่งในมุมมองของอาจารย์ ให้ระวังเรื่องการการสร้างปัจเจค หรือเกิดความอหังการ เห็นน้องคนดีแววดี สื่อสารเก่งคุยกับคน เข้ากับคนได้ง่าย ส่งไปเรียนต่อ พอกลับมากลายเป็นรู้เยอะ กร่าง พูดอะไรก็มีหลักการนุ่นนี่นั่น แต่ไม่เข้าหูคน คุยกับใครก็ไม่รู้เรื่อง สุดท้ายอยู่ไม่ได้ต้องลาออกจากงานไป แต่ก็ไม่ใช่เวลาไม่ส่งใครไปเรียนรู้อะไรใหม่ ๆ เลย เพราะส่งไปเรียนลับมาเดี๋ยวมันก็ลาออกอีก แต่สิ่งที่องค์กรควรจะต้องให้ความสำคัญคือ Organizational Learning หรือการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร การเอาเหล่าแม่ทัพมาช่วยกันคิด ช่วนกันหาทางเพื่อให้องค์กรไปถึง เป้าหมายที่สำคัญ ๆ หรือเพื่อกันช่วยแก้ปัญหาที่สำคัญ ๆ ให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกัน การ่วมมืกันทำ Strategic Plan/Strategic Improvement แล้วก็ร่วมกันลงมือทำ เพื่อให้เกิดการปรับปรุงแนวทางที่ทำอยู่อย่างสม่ำเสมอ เกิดเป็น Service/Process ที่เหมาะกับองค์กรอย่างแท้จริง ไม่ให้เป็นแค่ “Plan บนหิ้ง วางนิ่ง ๆ ไม่มีใครสน” ลงทุนเสียเวลาทำ Plan อยู่นานแต่ไม่มีคนนำไปปฏิบัติ

อีกจุดนึงที่สำคัญในข้อนี้คือเรื่องการสร้างองค์กรที่มีความคล่องตัว เพื่อตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลง ถามว่าทำยังไง ???

  • Continuous Improvement : คำถามที่เจ็บปวดมาก ๆ เลยก็คือ ลองกลับไปดูว่าคู่มือการทำงาน, work instruction, working process ของคุณไม่ได้เปลี่ยนมากี่ปีแล้ว
  • Hierarchy : ลำดับชั้นในองค์กร ถ้าจะต้องทำอะไร ต้องผ่านขั้นตอนเยอะไหม ทำไมต้องมีขั้นตอนเหล่านั้น
  • Empowerment : การกระจายอำนาจการตัดสินใจอย่างเหมาะสม
  • Job Rotation (Multi-skill) : แต่ต้องเป็นการ Rotation เพื่อวางแผนในการพัฒนาคน ไม่ใช่เพื่อลงโทษคน

การมุ่งเน้นความสำเร็จ (Focus on Success)

สิ่งสำคัญในหัวข้อนี้อย่างนึงคือ “ความสำเร็จระยะยาว ต้องแลกมาด้วย ความสำเร็จระยะสั้น” การดำเนินงานใด ๆ เพื่อให้บรรลุเป้าประสงค์ขององค์กรประกอบด้วยแผนงานในแต่ละส่วนที่ทำงานประสานกัน เข้าใจปัจจัยต่าง ๆ ที่ผลกระทบต่อองค์กร เพื่อให้เกิดความสำเร็จในระยะยาว อย่างเร่งสร้างทุกอย่างในระยะสั้น จนทำให้เกิด “ซากปรักหักพังของการจัดการ” ปัญหาที่เคยมีไม่ถูกแก้ไขใด ๆ แต่ถูกซูกไว้ใต้พรม การบริหารจัดการองค์กรเพื่อให้เกิดความสำเร็จ ไม่ใช่การดึงเค้นศักยภาพของทุกส่วนมาใช้ให้ได้ผลเร็ว ๆ เพื่อความสำเร็จในระยะสั้น เพียงอย่างเดียว

การจัดการเพื่อนวัตกรรม (Managing for Innovation)

ต้องมีตัวกระตุ้นให้เกิดนวัฒนกรรม ทั้งในด้าน Product/Service (New Product/Service หรือรวมไปถึง New Business Model) และสิ่งที่ขาดไม่ได้คือ นวัตกรรมด้านกระบวนการทำงาน (Process Improvement) ซึ่งตัวกระตุ้นที่ว่านี้ก็อย่างเช่น Kaizen, การจัดตั้งหน่วยงาน R&D เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า และทิศทางขององค์กร การมองหาโอกาสใหม่ ๆ จากสิ่งที่เราเจอ อันนี้ผมจดมาน้อยมาก  สงสัยหลัง ๆ เริ่มหมดแรงฟัง T-T

การจัดการโดยการใช้ข้อมูลจริง (Managing by Fact)

จริง ๆ แล้วแนวคิดข้อนี้เป็นแนวคิดข้อแรกที่องค์กรทุกคนควรเริ่มทำก่อน เพื่อให้การทำงานในแต่ส่วนขององค์กร ทำงานได้ในทิศทางที่ถูกต้อง อาจารย์บอกว่าสิ่งที่ทำให้เรารู้ว่าเราใช้ข้อมูลจริงในการทำงานอยู่ไหมหน่ะเหรอ ลองถามคำถามง่าย ๆ แล้วคิดดูว่าองค์กรของท่านใช้ข้อมูลจริง ๆ ในการทำงานอยู่ไหม ??? เช่น

  • เวลาการตัดสินใจเรื่องต่าง ๆ ใช้อะไร ???
  • การตัดสินใจด้วยข้อมูลเหล่านั้นคิดว่าพอไหม ???
  • ทำยังไงถึงจะตัดสินใจได้ดีกว่านี้ ???
  • บริษัทมีการวัดความพึงพอใจพนักงาน/ลูกค้า ไหม ??? วัดแล้วเอาไปทำอะไร ทำไมมันไม่ดีขึ้น ???

ความรับผิดชอบต่อสังคม (Societal Responsibility)

การที่องค์กรต่าง ๆ ทำ CSR ออกไปทำบุญ ทอดกฐิน ทอดผ้าป่า ไม่ได้แปลว่าจะเป็นองค์กรที่รับผิดชอบต่อสังคม สิ่งสำคัญที่องค์กรควรต้องคิดคือ “ช่วยจัดการข้างในให้ดีก่อนดีไหม ก่อนจะออกมาทำอะไรให้กับสังคม” ไม่ใช่ว่าออกไปทำบุญกันทุกปี แต่โรงงานยังปล่อยน้ำเสียอยู่เลย นอกจากนั้นการทำ การช่วยเหลือสังคมควรจะทำแบบมีกลยุทธ์ ให้คิดไปข้างหน้า ไม่ใช่แค่ทำฉาบฉวยไปเป็นครั้ง ๆ เป็นปี ๆ ไป ให้กำหนดกลุ่มเป้าหมาย ทำในสิ่งที่เขาต้องการ สามารถแก้ปัญหาของเขาได้ ทำแล้วเขาสามารถยินต่อด้วยตัวเองได้ และสุดท้าย อย่างจ้างคนอื่นทำ …

จริยธรรมและความโปร่งใส (Ethics and Transparency)

อันนี้ไม่ได้จดอะไรเลย T-T

การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ (Delivering Value and Results)

สิ่งสำคัญในเรื่องนี้คือ การสร้างความสมดุลย์ระหว่างคุณค่าของผู้มีส่วนได้/ส่วนเสียในทุก ๆ ด้าน ในกลยุทธ์ขององค์กรควรจะต้องมีเรื่องพวกนี้อยู่ด้วย

สรุป

ส่วนตัวแล้วกลายเป็นว่าที่ผมได้ไปเรียน TQA Criteria ในครั้งนี้ ไม่ใช่แค่ไปเรียนเรื่องเกณฑ์ในการสอบเพื่อให้ได้รางวัลเท่านั้น แต่ได้มองเห็นว่าในมุมมองขององค์กรที่เป็นเลิศนั้น มันมีจุดไหนต้องให้ความสำคัญบ้าง และในสถานการณ์การทำงานจริง ๆ การ Balance สิ่งต่าง ๆ เหล่านั้นเพื่อให้เข้ากับบริบทขององค์กร เพื่อให้ประสบความสำเร็จเป็นสิ่งสำคัญมาก ในการทำงานของส่วนงานต่าง ๆ จำเป็นจะต้องใช้ข้อมูลจริง ๆ ในการทำงาน เพื่อให้การตัดสินใจเป็นไปอย่างถูกต้อง เอาข้อมูลต่าง ๆ มาปรบปรุงปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน หรือปรับปรุงผลงานของตัวเอง การทำงานประสานกันเพื่อตอบภาพใหญ่ขององค์กร การวางทิศทางองค์กรเพื่อให้ตอบโจทย์ทั้งลูกค้าในปัจจุบัน และในอนาคต การให้ความสำคัญกับบุคลากร สังคม และที่ขาดไม่ได้คือผลประกอบการต้องดีด้วย 555+

Advertisements

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s